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第11章 突破极限上5（第4页）

锁定以后，武器专家就开始在电脑上算，算什么呢？算武器的配比。

如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。

但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。

所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。

算完以后，武器专家发出信息。

这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。

看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。

美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。

大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。

事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。

现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”

，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。

我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。

飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。

也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。

美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”

无人机就把他给炸了。

其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。

在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。

如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。

也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。

战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。

另外，战争都是动态的，叫作变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。

但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。

所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。

沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。

美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样），毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。

因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。

所以，我们不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。

现在，包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化，特种部队的人越来越多，常规部队的人越来越少，这是一个很有趣的现象。

实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。

当然，不同的组织，情况不尽相同，不能一概而论。

不是说我讲的就是绝对真理，只是这个问题应该引起企业老板的重视，要针对公司的业务，不断调整你的组织，这是非常重要的。

总之，特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向，我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗，这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。