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第11章 突破极限上5（第2页）

前面加了一个“好”

字，你的公司在组织上就要发生很大的变化。

比如，做一般的公司可以没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。

虽然做好公司的成本很大，但它是有溢价的。

总之，企业在发展过程中要想突破增长极限，最重要的一件事就是：随着社会制度和外部环境的变化，我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革，过大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起来。

企业发展到了一定的时候，科学治理也会出现问题。

拿万通来说，问题就在于缺乏创新的动力。

大家都是对程序负责，这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。

马云他们始终在讲要用职业经理人，不用职业经理人文化。

职业经理人只对流程负责，对结果不负责，而且总是在夸大自己的能力，为下一次跳槽做准备，这就是职业经理人文化。

为了解决这个问题，我们建立了基金，建立了创新的机构，同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动，比如我们提出“立体城市”

的概念。

我们用这样的方式来激发企业创新的活力。

否则，你的组织就会变得很沉闷，没有活力。

总之，组织变革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停变化的事情。

所以，在科学治理阶段，民营企业家要明确治理重点，分清管理职能，挖掘溢价因素，给企业留下三套法宝，并做好自己该做的三件事。

让公司的组织结构特种部队化

关于组织的变革，还有一个问题没有说清楚，就是组织在未来到底会如何变化。

我发现一个规律，二战以后，世界上很多大公司的CEO都来自军队，出身军队的CEO比出身哈佛的多。

《财富》杂志曾经刊登过一组文章，专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。

其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人，以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。

所以，从组织变革的角度来说，企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。

那么，我们就来看看，世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路，有没有企业可以借鉴的东西。

“9·11”

事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”

组织。

怎么对付呢？就是利用特种部队，比如美国有海豹突击队，中国有雪豹突击队，等等。

也就是说，这些军事变革都来源于特种部队的思维。

什么叫特种部队的思维？这种思维给大家带来了什么启示？

“基地”

组织是什么样的？“基地”

组织是分子状的，它是用价值观来协调的，它的成本是各自分担的，方向是一致的。

这是一种很有效的组织模式。

“基地”

组织制造“9·11”

事件的成本大概是24万美元，而美国的全部损失，间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元。