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第19章 决胜未来2（第3页）

就像住假日酒店一样，走到哪儿都有，这样客户就会一直跟着我们走。

第三部分是定制服务，就是按照客户的要求提供个性化的定制服务。

相当于我是裁缝，你是顾客，你拿块布料来，你要做什么，我就给你做什么，我挣加工费。

当然，如果你要做高级服装，那我收费就高点儿；如果是做一般的衬衫、裤子，那我就少收点儿钱。

我们计划花十年时间来达成这个目标。

第一个五年，我们要把现有的业务按照这三部分高度地专业化和标准化。

第二个五年，我们要在高度专业化的基础上，把不动产金融服务和房地产领域的专业投资结合起来，实际上就是更加突出专业的房地产投资公司和管理公司的能力，这就是所谓的美国模式。

六本木是日本规模最大的城市开发项目，由森大厦株式会社开发，上海环球金融中心也是这家公司开发的。

在环球金融中心这个项目里，森大厦只占8%的股份，它的模式和莱瑞的模式是一样的。

专业的住宅公司、综合开发公司和像万通这样的专业的房地产投资公司，这就是目前国内房地产公司的三大战略。

五年、十年以后，万通的模式会和万科越来越不一样。

但是，我们在战略中还是有一些共性的，比如专业化、标准化、正确的价值观、可靠的合作伙伴和长期的供应商，等等。

我经常和王石讨论，万通做三个领域，万科做一个领域，十年以后，会是一个什么样的结果？可以预见，在住宅方面，万科一定比万通做得好，我们可能有个别产品做得稍好一些，但总体水平是不会比万科强的。

但是，在建筑综合体方面，我们可能是全国做得最好的，因为万科不做这块。

另外，在定制服务方面，我们已经做了很长时间了，目前在全国是处于领先水平的，今后我们在这方面仍然具有绝对优势。

总的来说，万通的资本营运效率应该是可以跟万科看齐的。

因为按照我们的模式来做，住宅的资本营运风险是逐渐加大的，商用不动产的资本营运风险是逐渐减少的，而定制服务是没有资本风险的。

我们是按照国际上的最高标准来制定我们的目标的-净资产收益率在15%～20%之间的长期增长的企业，而引导我们一步步向目标迈进的指路标，正是我们现在制定的战略。

作为老板，一定要将重复性的工作标准化

决胜未来的第二种力量是制度的力量。

还是举万科的例子，我们先来看看万科是如何处理客户投诉的。

我们假设万科一年产15，000套房，它每年的客户投诉率是1%，这已经是很低很低的投诉率了。

也就是说，它每年有150个客户投诉，150个客户里如果有三分之一是“秋菊”

，就是50个。

这50个“秋菊”

天天揪住你不放，那王石还不累死啊。

当然，我所说的投诉是比较重要的投诉，已经快引起纠纷了。

那么，万科是如何解决这些事的呢？它有一个公共的BBS平台，任何客户都可以在第一时间去投诉，有专门的人每天在那儿盯着，一有投诉就反馈到项目公司去，后台的几个部门马上着手去管，根本不需要王石去管。

那王石的作用在哪儿呢？万科曾经提出一个口号，叫作“在投诉中完美”

，这就是它的价值观。

他们按照这个价值观建立了一套应对客户投诉和改善客户服务的制度，一直运行到现在。

什么是制度？制度就是把大量经常发生的事情标准化，然后用标准化的行为模式去训练你的员工，让他们对制度负责，而不再是对个人负责。