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第11章 突破极限上5（第1页）

其次，做别人不做的事。

拿我和大家交流这事来说，这不是总经理做的事。

做价值观的工作，做员工培训的工作，这些事都是董事长或创办人应该做的，总经理做得相对较少。

再有就是算那些算不清的账。

什么叫算不清的账？一件事情，你做或不做，对经理来说这笔账是算得清的，比如一共花了几千万，有没有回报。

谁能告诉我盖教堂的回报是多少？谁也说不清。

但如果没有教堂，这个组织、这个系统还能成立吗？不能。

所以，只要能承受住，我们就要做这件事情。

有三个因素导致你的账算不清楚：第一，时间；第二，跟谁做；第三，在哪儿做。

时间、地点、人物会使你的价值观发生变化，你对同样一件事情的判断就会不一样。

董事长要算的是什么？就是在准确的时间，把要做的事情跟合适的人联系起来。

比如，我们说要学习万科，那就把万通和万科捆在一起，我即使成不了万科，也是一家比较好的企业。

所以，我们说“学先进、傍大款、走正道”

，学了先进，我就是次先进。

取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。

我就做次先进，永远做次先进，万一先进倒下了，我就变成先进了。

这就是董事长要决定的事，你要告诉大家学先进，也就是说，首先要傍着好人。

因为我们和泰达在一起，和万科在一起，所以万通就涨价了。

如果我们选了一个坏股东进来，这个股东出事了、坐牢了，那万通也就垮了。

我曾经接触过一家企业，它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资，因此后来它遇到了一点儿小困难。

所以，作为董事长，你要选择什么钱和你发生关系，这就相当于选择哪个“大哥”

，你至少得找个蔡锷，才能千古流芳。

要用职业经理人，不用职业经理人文化

我们在纽约做中国中心，“9·11”

事件之后的第二年我们就开始做，做了六年才签下合约，那就是靠时间。

我们开始做这个项目的时候，汇率是八点几，现在是六点几，等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候，可能更低了，光是因为汇率，我们就少赚了好几亿的钱。

所以，董事长要做的事情就是科学治理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。

同时，要按照市场的标准来做公司，而不是按照领导的标准，也不是按照“大哥”

的标准，更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。

市场的标准很清楚，就是价值观清楚，治理结构清楚，产品好，服务好，才会有溢价，就这么简单。

有一度我常说，我们把过去老奶奶讲的话都记起来了，就是科学治理了。

第一，别骗人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大能耐做多大事；第三，要对弟弟妹妹好，对周围的人好。

仔细想想，道理就是这么简单，只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。

实际上，所谓科学治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。

在我刚才讲的第二个阶段-公司年代，就是做一般的公司。

到了科学治理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”