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第9章 突破极限上3（第4页）

所以，当年张子强被枪毙的时候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮，就是还要给他发钱。

而董事长对手下的人是负有限责任，也就是在股东层面上负有限责任，对他们的家庭，原则上是可以不管的。

所以，你的心态要慢慢改变。

从1993年到2000年，中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。

进入和退出的规则也随之产生，比如有了聘用和解聘等规则，也出台了一些法律。

当然，《劳动合同法》是最近几年才颁布的。

这些规则保证了人才合理、安全地流动，这样，公司就可以开放。

江湖组织是无法开放的，因为它没有进入和退出的规则。

如果你认为来的人是忠诚于“大哥”

，走的人就是背叛“大哥”

，那就没有几个人能在你的组织里待了。

所以，解决进入和退出的规则，实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题，为职业经理人的培养创造条件。

再有就是激励的方法。

激励可以保证一名员工在公司里持续进步。

在江湖组织里，正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”

，以各种形式向“大哥”

表忠心；负向激励就是互相打小报告，互相监督，最后互相残杀。

越是熟人多的地方，制度就越乏力

企业转变成公司体制以后，必须建立一种正向的、公开透明的激励方法，这是很重要的。

其实，做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司，很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。

对万通来说，我们也经历了一个非常痛苦的过程。

早期，我们公司有很多人跟着我们走，相当于兄弟们跟着“大哥”

干。

一旦变成公司制度以后，大家会发现“大哥”

拉下脸来变成了一个商人，靠感情解决的事变少了。

怎么办？我们就采取了一些折中的办法，1993年以前加入公司的人还算“兄弟”

，作为“大哥”

，我都负责到底，不让他们比在公家单位差，这是我的一个标准。

1993年以后有了《公司法》，大家就都跟着公司走，公司说了算，谁也不要来找我。

所以，至今为止，凡是1993年以前加入万通的人，他们有事都直接找我，待遇问题、家属问题，这些事我都是按照江湖的方式来处理，一直管到最后。

而1993年以后加入公司的人，他们有事就去找经理，找到谁就是谁来管。

这是一个折中的办法。

另外，我们公司强调生人原则，不强调熟人原则。

为什么呢？中国的文化太强调熟人文化，结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。

我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查，就是公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行，哪些是被执行的，哪些是不被执行的。